9 測定および分析
9.1 測定アプローチ
信頼できる測定データは、持続可能性を目指す組織への重要なインプットである。このインプットにより経営管理や優先順位の設定に事実に基づくアプローチが可能となる。組織は、すべての関係するプロセスのパフォーマンスを体系的にモニターあるいは測定を行うべきである。採用された測定アプローチは、関係したプロセスの重要度およびこれらのプロセスに定められた目標に関係づけられるべきである。
測定アプローチを計画する際には、組織は以下の事柄を考慮すべきである。
・測定とモニタリングをどこに、どのように、なぜ適用するべきなのかを決定する。目的は、組織のプロセスのパーホマンスを改善し、それらのアウトプットを向上させることである。
・これらの活動の結果を記録する
・すべてのプロセスの目標は満たされていることを確かめる
・目標を満たしていない場合には、是正処置を講じる、たとえば、追加的なプロセス活動を行う方法、あるいはプロセスを改善するための新しい方針と目標を立て直す方法である。
9.2 パフォーマンスの指標
パフォーマンスの強固な組み合わせは、比較データを利用した内容にすれば、経営者が組織のパフォーマンスの動向をモニターできるようにする。組織は、要となるパフォーマンス指標（著者注：一般にKPIと表現する）を明らかにすべきである。近づいているリスクを警告したり、、あるいは潜在して機会を知らしめるようにするために、組織は、望ましい成果と展開されたプロセスに対処した幅広いパフォーマンス指標を採用しなければならない。
組織の経営者は、以下の事柄を考慮しなければならない。
・組織のプロセスに対するパフォーマンス指標、インプット、プロセス内、およびアウトプット測定値を含む
・すべての利害関係者の満足と期待のレベル
・具体的、測定可能、達成可能、現実的、タイムリーなプロセス目標を設定できるプロセス パラメターと期待された結果（アウトプット）との相互関係
・他の組織とのパフォーマンス上のギャップ
・必要となるプロセスパラメターを見極めるための結果の追跡
・パフォーマンス指標の事例には、顧客満足度、供給者のパフォーマンス、納期内納品、リードタイム、不良率、ムダ、プロセスコスト、事故発生率などがある。
プロセスの有効性と効率を測定する基準は、アウトプットに対し設定した目標に沿ったものでなくてはならない。最終的には、これらは組織の戦略と則っているべきである。。
9.3 目標達成の測定
組織は、情報収取の有効なツールを使い、パフォーマンスの重要指標を決定し、確立した目標に関する情報を収集し、比較し、目標の達成度合いとその速度を注意深くモニターすべきである。
9.4 必要となる指標（KPI）
必要となる指標は、プロセス、製品、顧客満足、他の利害関係者（利害関係者、組織の人々、パートナー、供給者および社会のような）の満足に関連付けて考えられる。
必要となる指標はたくさんの異なった形態をとりうる。典型的には上記のトピックスのどれかに関するものである。その事例を以下に挙げる。
・組織のプロセスの有効性と効率（スピード、生産性および競争力のようなパラメターを含む）
・「顧客の声」（称賛もしくは苦情）
・製品のパフォーマンス（市場占有率、販売額、利益などを通じて確認されるような）
・顧客の忠誠心
・組織のイメージ(ベンチマーキング、もしくはブランドイメージを通じて確認されるような)
・利害関係者との話し合いで表現された意見と不満
・組織の信用度評価
・外部機関によって実施された組織の評価
・自然環境への影響
・安全の記録
・社会への貢献（文化と地域社会）
・法令順守の程度
・持続可能性な雇用への機会
・欠陥コスト
9.5 測定のツール
必要となる指標に関する情報を収集するための方法は、組織の状況に対して実際的で適切なものでなければならない。その典型的な事例には、以下のものがある。
・インタビュー、質問表および各種調査
・不適合製品のレベルに関する傾向のモニタリング
・顧客対応に使われた時間のモニタリング
・機械の停止時間のモニタリング
・顧客代表との面談での顧客反応のモニタリング
・販売実績のトレンドのモニタリング
・顧客による供給者の評価
・顧客訪問によるフィードバック
・提案制度
9.6 内部監査
内部監査は、潜在的に組織の経営者にとって利用可能なもっとも重要な改善ツールであり、その計画と実施には最大限注目すべきである。内部監査は、目標の達成レベルや予期したより低い改善もしくは改善の速度が遅い理由をモニターする重要な手法である。
内部監査において重要な要素は、不適合の根本原因の特定することによって効果的に不適合を完全に処置することと不適合を除去するために是正処置が講じられることである。
9.7 アセスメント（自己評価）
アセスメントは、組織の持続可能性の程度を決める折り紙つきの手法である。
自己評価は、組織が期待したアウトプットを達成するための能力を全般的なレベルでどの程度あり、また個々のプロセスのレベルでも試すために行われる。さらに、物理的、財務的、人的な経営資源がこれらのアウトプットの達成を支援すつことができるようになっているを評価する。
自己評価（付属書A）を準備するにあたって、組織は以下の事柄を考慮すべきである。
・自己評価の目的とスコープ
・自己評価を実行する人たちに求められる力量
・スケジュールや手順を含む、詳細な実施計画の策定
・組織は、自己評価の結果を戦略策定のためのマネジメントレビューへのインプット情報とし、システム、事業経営、リーダーシップの継続的な改善と革新のために利用するべきである。
自己評価の結果は、組織の関係者に伝達され、組織を取り巻く環境や将来の方向性の理解を共有するために利用されるべきである。
最近企業買収が盛んになっているが、買収の対象にならないことを望むならば、少なくともこの自己評価を実施し、自社の実力がどの程度なのかを見極めることだ。その上で、明確になった改善すべき領域に経営資源を集中的に投入することをきめる。TOBを仕掛けられてあわてて対応するなどを経営者は行ってならない。同じことは、偽装事件などで表面化した事例などの企業にも言える。自社の評価は絶えず行うことは当然である。
9.8 プロセスのレビューと評価
組織は、持続可能性の改善（図１に示す）のためには、組織の（業務）プロセスをレビューし評価する当たっては、以下のような体系的なアプローチを行うべきである。
a)意図
組織の目標、および組織のプロセスの測定と分析のための手段は、その影響、有効性、収集されたデータが時を得たものかどうかが評価されるべきである。また、これらが持続可能性の達成に付与しているかどうかを評価すべきである。
b)プロセスと構成
測定と分析のプロセスは、その適切性と利用される経営資源と入手可能性に関して評価されるべきである。
c)経営資源
測定と分析のプロセスに利用された経営資源は、組織の持続可能性に対して、プロセス、構成、経営資源および製品への貢献度合いを測定する上で効果があり効率的であったかどうかを評価すべきである。
d)実施
組織全般（内部のすべての関連プロセスと組織単位）に亘って選択された測定と分析のプロセスの実施の状況は、調査されるべきである。
e)測定
測定と分析のプロセス自身のパフォーマンスに対し、測定プロセスの有効性は定期的にレビューされるべきである。このことにより、組織内での意思決定と優先順位に設定に適切に支援することが確実になる。組織自身のプロセスを類似の最新のプロセスと比較するために、ベンチマーキングもこのレビューの一部として利用されるべきである。
f)分析
定期的に、組織は、測定と分析のプロセスどの程度良好であるかどうかをレビューすべきである。これには、プロセスにより提供されるべきデータの必要な内容を分析することを含むべきである。また、データの利用による影響の分析、組織の持続可能性達成に必要な組織の実力についてに分析を含めるべきである。
